성공적인 연봉제 실현을 위한 고려 사항
유행에 편승하는 단순 사고의 위험
어떤 제도라 하더라도 도입 사실 그 자체가 성공을 보장하는 것은 아니다 제대로 활용해야만 성공할 수 있다 그렇게 하기 위해서는 사전에 뚜렷한 목적 의식이 있어야 한다 이러한 관점에서 볼 때 우리 기업들이 과거 보여주기 위한 혁신’을 많이 해오지는 않았나 하는 점을 깊이 반성해 보아야만 하는 시점이다 “남들이 하니까 우리도 한다”는 식의 단순 사고는 기업 성과에 엄청난 위험을 초래할 수도 있다는 사실을 명심해야 한다
근원적인 힘을 제공하는 인사 철학
연봉제나 인센티브 제도는 조직 구성원들의 모티베이션 증대를 위한 보상의 한 수단에 불과하다 또한 보상은 채용 배치 평가 육성 체계 등을 포함하는 전체 인사 시스템의 일부분에 지나지 않는다 따라서 구성원들이 명확하게 이해하지 못하거나 정서적으로 받아들일 수 없는 보상 시스템은 절대 성공할 수 없다 또한 다른 여타 하위 인사 시스템들과 정합성이 결여된 제도의 도입은 구성원들에게 혼란만 초래할 뿐이다
이러한 문제를 근원적으로 해결해 주는 것이 바로 인사 철학이다 인사 철학은 각종 하위 시스템들간의 연결 고리 및 종업원과 경영층을 정서적으로 이어주는 힘과 근거를 제공해 준다 또한 새로 도입한 제도가 성공적이었는지 아니면 실패했는지를 판단할 수 있는 기준의 역할을 수행하기도 한다 따라서 선진 인사 제도를 도입하기에 앞서 우리 기업들이 지금 시점에서 가장 먼저 해야 할 일은 시대 환경과 조직 특성에 맞는 새로운 인사 철학을 재정립하는 일이다
종업원을 기업의 고객으로 인식
기업에게 소비자가 외부 고객이라면 종업원은 내부 고객이다 마케팅 전략의 시작은 소비자의 욕구분석에서부터 출발하듯이 인사 철학 및 전략 수립은 종업원들의 욕구분석에서부터 출발해야 한다 인간의 욕구는 매우 다양하다 따라서 종업원 욕구 유형에 맞는 형태의 보상을 주요 모티베이션 수단으로 활용해야지 그렇지 않으면 아무런 효과를 가져오지 못한다 종업원들이 원하지 않는 보상 제도를 일방적으로 실시하는 것은 소비자들이 원하지 않는 제품을 일방적으로 시장에 내놓는 것과 다를 바 없다 금전적 보상은 여러 가지 보상 형태의 한 종류에 불과하다 종업원들은 신분 상승 욕구가 강한데 기업은 연봉제를 주요 모티베이션 수단으로 활용한다면 소비자들은 고품질의 제품을 요구하는데 저가격으로 승부하려는 발상과 동일한 것이다 결과는 자명하다 실패가 있을 뿐이다
필요 인력의 유형 명확화
지금 현재 기업이 보유하고 있는 종업원들의 욕구를 분석하는 것보다 더 중요한 것은 처음부터 기업이 필요로 하는 인재의 유형을 명확히 하여 확보하는 것이다 모든 기업이 동일한 유형의 사람을 필요로 하지는 않을 것이다 예를 들어 산업 특성에 따라 다르다 은행과 같은 서비스업에 필요한 인력과 컴퓨터 개발 업체에 필요한 인력이 어떻게 같을 수가 있는가
또한 경영자의 리더십 방향도 중요하다 팀웍에 의한 협동 노력을 중시하는 경영자와 개인별 경쟁을 중시하는 경영자의 조직 관리 방식은 다르다 이에 따라 필요 인력의 유형이 달라지는 것은 당연하다 한 기업이 필요로 하는 인력을 모두 동일한 유형으로 구성할 필요는 없다 소비자들의 욕구특성에 따라 고객을 세분화하듯이 종업원들 역시 중요도나 욕구 수준에 따라 구분 관리할 수도 있다 어떤 유형의 어떤 스킬을 가진 얼마만큼의 인력이 필요한지를 장기적 관점에서 세밀하게 검토해야 한다 조직이 원하는 인재의 상과 규모를 사전에 명확히 설정해 두는 것은 불필요한 인력의 과도한 유입을 막고 또한 효과적인 인사 시스템 구축을 가능하게 해 주는 기초이다
종업원들과의 거래 가치제안
종업원과 기업은 암묵적인 거래를 통해 고용 관계를 형성한다 거래는 서로 주고받을 수 있는 가치가 있어야만 성립된다 예를 들어 종업원들이 기업으로부터 얻을 수 있는 가치로는 성장 기회 경력 개발 기회 생활 안정 물질 수단 금전 등 여러 가지가 있다 또한 종업원들이 기업에 제공해야 할 가치 역시 조직 성과 공헌 시간 투입 충성심 조직 문화 존중 등 여러 가지가 있을 수 있다
문제는 기업이나 종업원 양측 모두 제공할 수 있는 자원에 한계가 있다는 사실이다 따라서 여러 가지 가치들 중에서 어떤 것은 줄 수가 있지만 어떤 것은 줄 수 없는 경우도 있다 또한 주고 받는 가치의 비중이 달라질 수도 있다 기업이 필요로 하는 인재를 제대로 확보할 수 있으려면 경쟁 기업에 비해 상대적 매력도가 큰 거래 가치의 조합을 제안해야 한다 금전적 보상이 좋은 인재를 확보하기 위한 매력적 가치의 한 요소이기는 하지만 유일하거나 항시 중요한 요소는 아니다 따라서 기업은 종업원과의 암묵적 거래 방식을 명확히 설정하여 정말 원하는 인재들로 기업이 구성되게 하는 것이 중요하다
내외부 인력 확보의 원천 고려
필요 인재와 고용 거래 방식을 명확히 한 후에 기업이 전략적으로 선택해야만 할 몇가지 사항중에서 우선적으로 고려해야 할 것은 기업이 필요로 하는 인력을 어디에서 확보할 것인가 하는 문제이다 여기에는 두가지 접근법이 있는데 하나는 기업 외부에서 주로 확보하는 방식이고 또 다른 하나는 기업 내부에서 개발하는 방식이다 물론 양자의 조합도 가능하지만 중심 방향은 결정해야 한다
외부 유치 방법은 모든 계층의 인력을 필요에 따라 자유롭게 외부에서 채용하고 또한 불필요한 인력을 외부로 내보내는 방식이다 따라서 항시 신선하고 새로운 분위기를 유입할 수 있고 필요 인력 규모의 조정 및 스킬 변화를 가속화할 수 있는 장점이 있다 반면에 특정 기업에 적합한 경력자를 확보하는 데에는 한계가 있으며 신규 채용자들은 조직의 기존 가치나 문화에 적응하기 어렵다는 단점이 있다
내부 개발 중심의 접근법은 초입 수준Entry level의 인력만 외부 채용하고 나머지 인력은 내부 육성 및 개발에 의해 확보하는 방식이다 물론 특수 전문 영역의 경우에는 예외로 할
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